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Diez Pasos para una Estrategia Global de Recursos Humanos La creación de una fuerza de trabajo mundial eficaz significa saber cuándo utilizar "expatriados", cuando a contratar "locales" y la forma de crear esa nueva clase de empleados - los "glopats." La escasez de gestores cualificados se ha convertido en una importante limitación de la velocidad con la que las empresas multinacionales pueden ampliar sus ventas internacionales. El crecimiento de la sociedad del conocimiento, junto con las presiones de la apertura de los mercados emergentes, ha llevado a las empresas globales de vanguardia para reconocer ahora más que nunca que los recursos humanos y de capital intelectual son tan importantes como los activos financieros en la construcción de ventaja competitiva sostenible. Para seguir su ejemplo, los directores ejecutivos de otras compañías multinacionales tendrán que salvar el abismo enorme entre sus empresas recursos humanos retórica y la realidad. HR ahora debe dar un asiento prominente en la sala de juntas. Una buena gestión de recursos humanos en una empresa multinacional se reduce a conseguir a las personas adecuadas en los puestos adecuados en los lugares adecuados en el momento adecuado y al precio adecuado. Estos gestores internacionales deben entonces ser engranados en una red cohesionada en la que se identifican y aprovechan las buenas ideas de todo el mundo rápidamente. Dicha red integrada depende de la continuidad del ejecutivo. Esto a su vez requiere de gestión de carrera para asegurar que los ejecutivos calificados internos están disponibles cuando se produzcan vacantes en todo el mundo y que los buenos gerentes no abandonar el barco porque no han sido reconocidos. Muy pocas empresas se acercan a lograr esto. La mayoría de las empresas multinacionales no tienen el capital de liderazgo que necesitan para llevar a cabo con eficacia en todos sus mercados de todo el mundo. Una de las razones es la falta de movilidad empresarial. Ni las empresas ni los individuos han llegado a un acuerdo con el papel que la movilidad empresarial ahora tiene que jugar en casarse con la estrategia de negocio con la estrategia de recursos humanos y en asegurar que las carreras se desarrollan tanto para la rentabilidad y la empleabilidad. Etnocentrismo es otra razón. En la mayoría de las multinacionales, las políticas de desarrollo de recursos humanos han tendido a concentrarse en los nacionales del país sede. Sólo las estrellas locales más brillantes se les dio la capacidad de gestión de carrera y misiones en el extranjero necesarias para desarrollar una mentalidad internacional. Los directores ejecutivos de muchas empresas multinacionales con sede en los Estados Unidos carecen de confianza en la capacidad de sus funciones de recursos humanos para la detección, análisis y desarrollo de los candidatos para los puestos más importantes en todo el mundo. Esto no es sorprendente: los directores de recursos humanos rara vez tienen una amplia experiencia en el extranjero y sus gerentes a menudo carecen de conocimiento del negocio. Además, la mayoría de los directores de recursos humanos no tienen la información adecuada acerca de los candidatos más brillantes que vienen a través de las filas de las filiales en el extranjero. Gerentes de recursos humanos también carecen de un verdadero compromiso con el valor de la experiencia multinacional empresa frecuencia, señala Brian Brooks, director del grupo de recursos humanos para la empresa mundial de publicidad WPP Group Plc. La consiguiente falta de talento gerencial multicultural sabio mundo está mordiendo en compañías líneas de fondo a través de la alta rotación del personal, los altos costos de capacitación, cuotas de mercado estancadas, fracasaron ventures y fusiones conjuntas y los altos costos de oportunidad que inevitablemente siguen selecciones gestión malos de todo el mundo. Empresas nuevas a la escena mundial descubren rápidamente que la búsqueda inteligentes, gestores de confianza para sus mercados en el extranjero es uno de sus mayores retos. Esto es válido para las empresas en todo el espectro de tecnología, desde los fabricantes de software a empresas textiles que tienen que gestionar una cadena de suministro global. La presión está en estas empresas de nueva globalización para reducir el tiempo de prueba y error en la construcción de un grupo de gerentes globales con el fin de acortar los cables de sus competidores más grandes, establecidas, pero se frustró en cuanto a cómo hacerlo. La solución para las multinacionales es encontrar una manera de emular a las empresas que tienen décadas de experiencia en la contratación, formación y retención de buenos empleados en todo el mundo. Muchas de estas empresas multinacionales son europeos, pero no todos. Tanto Unilever y la International Business Machines Corporation, por ejemplo, aprovechar su función de Recursos Humanos a nivel mundial como una fuente de ventaja competitiva. Anglo-holandesa Unilever ha puesto mucho tiempo una alta prioridad a los recursos humanos. HR tiene un asiento en el comité ejecutivo de juntas y una organización que se centra en el desarrollo del talento en la empresa y en caliente de vivienda futuros líderes en todos los mercados. El resultado es que el 95 por ciento de Unilever 300 mejores gerentes son totalmente de cosecha propia. La internacionalización se cría en sus administradores a través de contenido del trabajo, así como misiones en el extranjero. Desde 1989, Unilever ha redefinido el 75 por ciento de sus puestos directivos como internacional y duplicado su número de gestores asignados en el extranjero, sus expatriados, o expatriados. IBM con 80 años de experiencia en los mercados de ultramar, revirtió su política de recursos humanos en 1995 para hacer frente a la nueva gestalt global y una nueva estrategia de negocios. En lugar de recortar puestos de trabajo en el extranjero para reducir los costos, IBM se centra ahora en las necesidades de los clientes y el aumento de las asignaciones en el extranjero. Somos una empresa de servicios en crecimiento - nuestra gente es lo que nuestros clientes están comprando de nosotros, explicó Eileen Major, director de la movilidad internacional en IBM Cuando los gerentes de firmar con estas empresas, saben desde el principio que las asignaciones en el extranjero son parte del acuerdo si desean subir alto en la escalera corporativa. Estas empresas multinacionales gestionan su talento HR mediante bases de datos internacionales que, en cuestión de horas, puede proporcionar una opción de Grado-A en casa de candidatos para cualquier tarea. Aun teniendo en cuenta el tamaño de la empresa, pocas multinacionales con sede en los Estados Unidos vienen cerca de igualar la fuerza de un banco de Unilever o Nestlé y eacute ;. Las multinacionales japonesas son aún más atrás. Este artículo describe un programa mundial de acción de recursos humanos basado en los métodos utilizados por las principales empresas multinacionales. El objetivo es generar una ventaja competitiva sostenible, atraer y desarrollar a los mejores talentos de gestión en cada uno de sus mercados companys. La estrategia exige liderazgo HR global con los sistemas estándar, pero la adaptación local. Las ideas subyacentes son clave para satisfacer sus necesidades de recursos humanos globales companys vía mecanismos de alimentación a nivel regional, nacional y local, y para aprovechar sus activos actuales en la mayor medida mediante la participación activa de personas en el desarrollo de sus propias carreras. La implementación de estas ideas puede ser dividido en 10 pasos. Al tomar estas medidas, una empresa debe ser capaz de poner en marcha un programa de recursos humanos eficaz a nivel mundial dentro de tres a cuatro años. 1. Rompe todos los techos de cristal nacional locales La primera, y quizás lo más fundamental, paso hacia la construcción de un programa global de Recursos Humanos es acabar con todo el favoritismo hacia los directivos que son nacionales del país en el que la compañía se basa. Las empresas tienden a considerar los nacionales de su país sede como expatriados potenciales y considerar todos los demás como ciudadanos locales. Pero en los mercados globales de hoy, tales distinciones nosotros contra ellos se ponen las empresas en clara desventaja, y hay fuertes razones para descartar ellos: Empresas etnocéntricas tienden a ser xenófoba - ponen más confianza en los ciudadanos de su país sede. Esto es porque cada vez los ciudadanos reciben las asignaciones jugosas, subir a las filas y terminan sentados en el consejo - y por qué la empresa termina con una percepción sesgada del mundo. Relativamente pocas empresas multinacionales tienen más de una representación simbólica en sus tableros. TEJIDO. es una empresa que reconoce el peligro y ahora considera que es una prioridad para mover más ejecutivos de los países emergentes de Europa del Este y Asia en los niveles más altos de la empresa. Grandes diferencias se pueden encontrar entre los expatriados y locales nacionales de pago, beneficios y bonificaciones, y estas diferencias envían señales fuertes a los más brillantes ciudadanos locales para aprender tanto como les sea posible y seguir adelante. Menos esfuerzo se pone en la contratación de primer nivel a los jóvenes en los mercados extranjeros que en el país sede. Esto deja de rápido crecimiento de los mercados en desarrollo con fuerza banco poco profundo. La insuficiente atención y el presupuesto se dedican a la evaluación, la formación y el desarrollo de las carreras de los valiosos ciudadanos locales ya están en la nómina de la compañía. La sabiduría convencional ha definido muchos de los pros y los contras del uso de expatriados frente a los ciudadanos locales. (Ver Anexos I y II). Pero en un entorno cada vez más global, la sensibilidad cultural y las habilidades acumuladas son lo que cuenta. Y estos vienen con un individuo, no una nacionalidad. Después de todo, ¿qué es exactamente un ciudadano local? Alguien que nació en el país? Un padre o un cónyuge ha nacido allí? Fue educado allí? Habla el idioma (s)? Trabajó allí durante un tiempo? Todos los empleados son nacionales del país de por lo menos un país, pero a menudo pueden reclamar una conexión con varios. Más frecuentes viajes, movilidad internacional de la población y la educación universitaria transfronteriza están aumentando la piscina de nacionales locales híbridos disponibles. Cada conexión país una persona tiene un potencial ventaja para el individuo y la sociedad. Así es en un companys multinacionales intereses de ampliar la definición del término nacional local en lugar de restringirlo. 2. Traza su línea de vida Sobre la base de su estrategia de negocios de la compañía, identificar las actividades que son esenciales para lograr el éxito en todo el mundo y especificar las posiciones que mantienen la responsabilidad de realizarlos. Estas posiciones representan el sustento de su empresa. Por lo general, representan aproximadamente el 10 por ciento de la gestión. A continuación, defina las competencias técnicas, funcionales y blandas necesarias para el éxito en cada rol salvavidas. Como la Sra Mayor de notas de IBM, es importante entender lo que la gente necesita para desarrollarse como directivos. Pueden ser conocedores funcionalmente e internacional, pero también tienen que ser inteligente dentro de la organización. Este segundo paso requiere equipos integrados de especialistas en negocios y recursos humanos que trabajan con los gerentes de línea. Con el tiempo, deberían ampliar las descripciones de habilidades para cubrir todos los puestos ejecutivos de los companys. Le tomó 18 meses para IBM para rodar a cabo su proceso de gestión de las competencias en todo el mundo a más de 100.000 personas en la fabricación y desarrollo. Un buen punto de partida es con los postes que llevan el mismo título en todo el mundo, pero las circunstancias locales deben tomarse en cuenta. Directores financieros de las filiales europeas de América Latina y del Este, por ejemplo, debe saber cómo hacer frente a los tipos de cambio volátiles y alta infiación. Unilever circula perfiles de competencias para la mayoría de sus mensajes, pero espera que los gerentes para adaptarlos a las necesidades locales. La compilación de estas descripciones es una empresa importante, y no van a ser perfecto, porque las descripciones de trabajo están sujetos a continuos cambios en los mercados de hoy en día y debido a coincidencias perfectas de candidatos con las descripciones de trabajo es poco probable que se encuentran. Pero son un elemento esencial de una política de recursos humanos globales porque establecen normas comunes. Las descripciones de línea de vida y de conducta deben ser revisados por lo menos anualmente para asegurar que expresan la estrategia de negocio. Muchas empresas reconocen la necesidad de revisar el impacto de la estrategia y del mercado de cambios de alta tecnología y funciones RD pero pasan por alto el hecho de que los puestos de dirección también se redibujan por las presiones del mercado. Los roles involucrados en el funcionamiento de una operación de los mercados emergentes, por ejemplo, se expanden como la empresa construye su inversión y las ventas base. En los equipos de habilidades IBM actualizar sus descripciones de roles cada seis meses para mantener el ritmo de los mercados y de informar a los altos directivos que habilidades son calientes y que la compañía tiene en buena cantidad. 3. Construir una base de datos global para saber quién y donde su talento es La principal herramienta de una política de recursos humanos global tiene que ser una base de datos global, simplemente porque las empresas multinacionales tienen ahora muchos puestos más estratégicos repartidos por todo el mundo y deben supervisar el desarrollo de la carrera de muchos más gerentes. Aunque algunas empresas multinacionales han sido compilar bases de datos de recursos humanos en todo el mundo durante la última década, estos aún tienden a concentrarse en los mensajes en la parte superior de la organización, dejando de lado los mandos medios en los mercados de los países y las estrellas potenciales que llegan a través de las filas. IBM ha compilado una base de datos de los altos directivos durante 20 años, en los que se alimenta nombres de prometer los mandos medios, el seguimiento a todos con revisiones anuales. Pero hecha la base de todo el mundo hace sólo 10 años. Ahora la compañía está construyendo otra base de datos global que cubrirá 40.000 competencias e incluir a todos los empleados en todo el mundo que pueden ofrecer esas habilidades o ser cuidados para hacerlo. I. B.M. planea enlazar las dos bases de datos para el año 2000. Unilever ha practicado un barrido más amplio en los últimos 40 años. Cuenta con cinco piscinas de talento que van desde empresas individuales (por ejemplo, Buen Humor Breyers helado en los Estados Unidos y de la crema paredes de hielo en el Reino Unido) a las filiales extranjeras (por ejemplo, Unilever Estados Unidos Inc. y Unilever Holdings UK Ltd.) a la sede corporativa global. Desde el primer día, nuevos aprendices ejecutivos se dan objetivos para el desarrollo personal. Aquellos que muestran el potencial para mover de forma significativa se destinan de forma rápida para la lista de desarrollo, en los que su progreso a través de las piscinas - empresa, grupo de empresas nacionales y / o región, comité mundial, ejecutivo - es guiada no sólo por sus jefes directos sino por los gerentes de hasta tres niveles por encima. Queremos varas de medir más grandes que se aplicarán a estas personas y nosotros no quieren que sus jefes directos de aferrarse a ellos, explica Herwig Kressler, jefe Unilever de la remuneración y las relaciones laborales. Para asegurarse de que la empresa está creciendo el talento de gestión general que necesitará, el brazo estratégico directores de recursos humanos a nivel mundial llega a los movimientos de carrera de la tercera piscina - los que sirven en un grupo o región - para diseñar citas a través de las divisiones y regiones. Para construir este tipo de base de datos de recursos humanos global, usted debe comenzar con el Paso 2 descripciones de roles y una serie de plantillas de personal perfil que hacer preguntas que van más allá de cada gestores curriculum vitae para determinar los lazos culturales, conocimientos de idiomas, países visitados, aficiones e intereses . Para misiones en el extranjero, los directores de RRHH consideran correctamente dichas habilidades sociales y la capacidad de adaptación cultural para ser tan importante como las habilidades funcionales. El hecho de que los nombramientos en el extranjero a menudo se realizan en base en gran medida de las habilidades funcionales es una de las razones por lo que muchos de ellos falle. 1 4. Construir una pirámide movilidad Evalúe sus gerentes en cuanto a su voluntad de trasladarse a nuevos lugares, así como su capacidad y experiencia. La mayoría de los departamentos de recursos humanos miran a la movilidad en términos de blanco o negro: móviles o no móviles. Pero en los mercados globales de hoy este concepto debe ser visto como una escala gradual y constantemente reevaluada debido a las circunstancias cambiantes en gerentes vidas y oportunidades de la empresa. Esto animará a muchos más gerentes a optar por misiones en el extranjero y abrir el pensamiento de los gerentes de línea y de recursos humanos a diferentes formas de utilizar disponibles talento interno. Algunas empresas multinacionales, por ejemplo, han estado desarrollando un nuevo tipo de gerente a quien llamamos glopats: ejecutivos que se utilizan como negocio constructores y solucionadores de problemas en las asignaciones a corto y mediometrajes en diferentes mercados. Otras compañías multinacionales están explorando la elasticidad geográfica de sus nacionales locales. Considere la pirámide movilidad de cinco niveles en el Anexo III. Para fomentar la movilidad empresarial, cada perfil personal en su base de datos debe tener un campo donde los gerentes y expertos funcionales evaluar dónde y con qué fines se moverían. Cuando los trabajos o proyectos se abren, la empresa puede determinar rápidamente quién es capaz y está dispuesto a tomar. Los administradores pueden subir y bajar una pirámide de movilidad en las distintas etapas de su carrera, a menudo en función de su familia y otros compromisos. Los solteros jóvenes o gerentes divorciadas, por ejemplo, pueden ser capaces y dispuestos a inscribirse en el papel glopat pero quiere bajar a un nivel más bajo de la pirámide si desean iniciar o reiniciar una vida familiar. O experimentados altos directivos pueden sentirse listo para elevarse por encima del nivel regional sólo cuando sus hijos entran a la universidad. IBM utiliza su base de datos de recursos humanos global cada vez más para proyectos internacionales. En la preparación de una propuesta para un fabricante alemán de automóviles, por ejemplo, se reunió un equipo de expertos con experiencia automotriz en los clientes principales y nuevos mercados. Para reducir los costos de sus misiones en el extranjero, IBM ha introducido filtros geográficos: un gerente de línea señala la necesidad de habilidades fuera a uno de los coordinadores de recursos de IBM 400, que tiene como objetivo responder en 72 horas; el coordinador y luego busca en la base de datos global de habilidades para un partido, el filtrado de la solicitud a través de una serie de cada vez más amplios círculos geográficos. Preferencia se da a menudo al candidato adecuado que está geográficamente más cercano a la asignación. El gerente de línea y luego negocia con que los empleados jefe o equipo para el empleados disponibilidad. La forma de una pirámide de la movilidad de los companys dependerá de sus negocios, los mercados y la etapa de desarrollo y evolucionará a medida que la empresa crece. Una empresa de procesamiento de alimentos multinacional madura con operaciones descentralizadas, por ejemplo, podría encontrar una pirámide fiat adecuada, mientras que una empresa multinacional en un rápido movimiento, los negocios de alta tecnología puede ser que necesite una pirámide empinada con proporcionalmente más glopats. 1 Kevin Barham y Marion Devine, La Búsqueda de la Gerente Internacional: Un Estudio de Estrategias Globales de Recursos Humanos (Economist Intelligence Unit, 1991). 5. Identifique su capital de liderazgo Construir una base de datos de la mezcla de los companys de habilidades directivas por persuadir a la gente para describir la información en sus cvs, sus talentos de gestión y su potencial en plantillas personales perfil estándar. Poner en marcha el proceso por tener sus altos directivos y los que están en los puestos vitales completar los formularios de primera. Añadir otros en todo el mundo con el potencial para moverse hacia arriba. Incluir especialistas funcionales que muestran potencial de la dirección general. Exigir a lo largo del tiempo que cada ejecutivo unirse al sistema de recursos humanos global. Esto hace que sea más difícil para los diamantes en bruto que se oculta por sus jefes locales. Reconociendo que la situación de los pueblos y las preferencias de carrera cambian con el tiempo, mantenga todos los gerentes y expertos técnicos responsables de la actualización de sus cvs y revisar sus perfiles personales, al menos, una vez al año. Las empresas deben dejar en claro que las entradas individuales en el sistema son de carácter voluntario, pero que los directores de recursos humanos y de la línea, sin embargo, van a utilizar los datos para planificar las promociones y asignaciones internacionales y para evaluar las necesidades de capacitación. Sea consciente de las disposiciones personales de privacidad en los sindicatos europeos nueva directiva de protección de datos y reglamentos similares futuras en Japón que básicamente requieren el consentimiento de los empleados para recopilar o distribuir cualquier información personal. 6. Evalúe su fortaleza banco y habilidades brecha Pida a cada ejecutivo de comparar sus habilidades y características con los requisitos ideales definidos para los ejecutivos de correos actual y próxima colocar preferido. Invite a cada proponer maneras de cerrar cualquier brecha de habilidades personales - por ejemplo, a través de la formación en la empresa, tutorías, cursos externos o participación en grupos de trabajo transfronterizos. Comparar las habilidades que se detallan en las evaluaciones personales con los requeridos por su estrategia de negocio. Esta información debe ser la base para sus programas de desarrollo y capacitación de gestión y mostrar si usted tiene tiempo para preparar a los candidatos internos para nuevas descripciones de puestos. Unilever utiliza un marco de competencias de nueve puntos para sus altos directivos. A continuación tiene la información en bases de datos privadas que sirven como información alimentador para sus cinco grupos de talento. La empresa revisa a fondo las cinco piscinas cada dos años y les roza en el medio, siempre utilizando una perspectiva de tres a cinco años. En 1990, por ejemplo, su división de helados tenía un plan estratégico para entrar en 30 nuevos países dentro de siete años. Unilever comenzó a contratar en sus mercados actuales con eso en mente y creó una academia de helados móvil para comunicar los conocimientos técnicos necesarios. IBM aplica su marco de competencias a una base de personal mucho más amplio y lleva a cabo su brecha de habilidades analiza cada seis meses. Estrategas empresariales en cada unidad estratégica de negocio definen un plan para cada mercado y, en colaboración con especialistas en recursos humanos, determinan las habilidades necesarias para tener éxito en ella. Las competencias se clasifican en contra de cinco niveles de competencia. Los gestores y expertos funcionales son responsables de verificar en la base de datos para comparar sus capacidades frente a los perfiles de competencias pertinentes y determinar si necesitan una formación adicional. Sus evaluaciones son revisados, discutidos y validados por cada ejecutivos jefe, y luego poner en la base de datos. A través de la base de datos, se obtiene una visión del negocio de lo que necesitamos en comparación con lo que tenemos, explica Rick Weiss, director de habilidades en IBM Una vez que se identifican las lagunas, la cuestión de recursos humanos es si hay tiempo para desarrollar las personas necesarias o si tienen que ser headhunted desde el exterior. 7. Contratar regularidad Búsqueda de nuevos reclutas en cada mercado local importante como regularmente como lo hace en el país sede. Desarrollar una reputación como la compañía para unirse a los graduados de las mejores universidades, como Citibank tiene en la India, por ejemplo. La mejor manera de atraer reclutas nacionales locales estelares es demostrar hasta qué punto la organización a la que pueden subir. Aunque muchas compañías de Fortune 500 en los Estados Unidos obtienen el 50 por ciento o más de sus ingresos de las ventas no domésticas, sólo el 15 por ciento de sus puestos de responsabilidad están en manos de los no americanos. Puede haber nada que impida a un ciudadano local desde llegar a la cima, pero la suite ejecutiva refieja inevitablemente en que una empresa estaba reclutando 30 años antes. Incluso hoy en día, muchas empresas multinacionales a reclutar de manera desproporcionada a más personas en sus más grandes - a menudo su más larga establecida - mercados, perpetuando así el status quo. Para contrarrestar estos desequilibrios, una empresa multinacional debe destacar la contratación en los mercados emergentes y, cuando sea posible, contratar a ciudadanos locales de estos mercados para el medio, así como los peldaños inferiores de la escala de la carrera. Philips Electronics NV por ejemplo, da a cada subsidiaria país un número de destino de las personas para llevar a través de las filas de la experiencia internacional. Algunos van a largas carreras internacionales; otros vuelven a la base, donde luego el comando más respeto, tanto en el negocio y con funcionarios del gobierno, como resultado de sus asignaciones internacionales. 8. Anuncie sus mensajes internos Monta tu propio mercado de trabajo mundial. En una empresa grande, es difícil seguir la pista de los mejores candidatos. Por esta razón, IBM anuncia ahora muchos de sus puestos en su Intranet en todo el mundo. Unilever anuncia generalmente sólo los mensajes en las dos piscinas más bajas, pero esta política varía por país y por unidad de negocio. La publicidad interna rutina tiene muchas ventajas en la que: Permite a un mercado de trabajo interior competitivo para funcionar a través de las nacionalidades, géneros y otras categorías. Espectáculos personas ambiciosas que puedan tomar su futuro en la empresa. Hace que sea más difícil para los jefes para ocultar sus luces principales. Atrae altas fiyers que pueden estar dispuesto a abandonar el barco. Ayuda a romper las unidades de negocio y baronías divisionales. Reduce la consanguinidad mediante la transferencia de los administradores a través de empresas y divisiones. Da el resto de la compañía primera selección del talento despedidos en otra parte del mundo. Solidifica cultura de la empresa. Es consistente con dar a los empleados la responsabilidad de gestionar sus propias carreras. También hay ciertas desventajas a esta práctica: Los gerentes de línea tienen que llenar los zapatos de los que se mueven; un árbitro central puede que tenga que resolver los conflictos entre los departamentos y divisiones, y los candidatos no elegidos pueden decidir dejar. Para evitar esto, los solicitantes decepcionados automáticamente deben encaminarse a través de la oficina de desarrollo de carrera para discutir cómo sus habilidades y el desempeño de malla con sus ambiciones. IBM utiliza para contratar sólo desde el interior, pero hace cinco años comenzó a reclutar a los extranjeros - incluidos los de otras industrias - para ampliar el pensamiento y añadir objetividad. Unilever es lo suficientemente grande que pueda reunir una lista corta de tres a cinco candidatos internos para cualquier puesto. Sin embargo, todavía se llena el 15 por ciento a 20 por ciento de los puestos directivos de fuera debido a la necesidad de habilidades especializadas y debido a la capacidad de disminuir a planificar dónde se producirán las futuras oportunidades de crecimiento. 9. Instituto planificación de la sucesión Cada gerente en un trabajo salvavidas debería estar obligado a proponer hasta tres candidatos que podrían hacerse cargo de ese puesto en la próxima semana, en tres meses o dentro de un año, y sus jefes deben firmar en las nominaciones. Esto debe recorrer un largo camino hacia la solución de las cuestiones de sucesión, pero no va a resolver por completo. El problema en las grandes empresas multinacionales es que muchos de los sucesores de hoy puede dejar la compañía mañana. Además, los administradores nombrar sólo aquellas personas que conocen como sucesores. En tercer lugar, los directores ejecutivos de muchas empresas multinacionales mantener sus planes de sucesión - si tienen alguna - sólo en sus cabezas. Esto parece pasar por alto la dura realidad de la vida y la muerte. Un mejor enfoque es el de uno magnate Europeo envío que siempre lleva una lista escrita con el nombre de un sucesor para el capitán de cada embarcación en su fiota. 10. Desafío y conservar tu talento Las redes mundiales que transfieren conocimientos y buenas prácticas se ejecutan en contacto persona a persona y la continuidad. Continuidad Ejecutivo también reduce los costos de rotación, de contratación y de oportunidad. Como la competencia internacional por el talento se intensifica, por lo tanto, se hace cada vez más importante para que las empresas mantienen sus buenos gestores. Los incentivos monetarios no son suficientes: el paquete debe incluir reto, el crecimiento personal y la satisfacción laboral. Una política debe ser adoptada, que invita a los empleados a crecer con la empresa, en todos los mercados. Además, un plan de carrera debe elaborarse para cada ejecutivo dentro sus primeros 100 días en la organización. Y los planes deben ser revisados periódicamente para asegurarse de que se mantienen alineados con la estrategia de negocios y los individuos necesitan para la satisfacción en el trabajo y la empleabilidad. Misiones en el extranjero y grupos de trabajo transfronterizos son excelentes maneras de desafiar, desarrollar y retener a los buenos gerentes. También pueden ser otorgados como promociones horizontales. Esto es particularmente útil ya que las organizaciones fiduciarias actualmente en la moda no tienen suficientes niveles para promociones jerárquicas solas para proporcionar suficiente motivación. Unilever ha tenido durante mucho tiempo una política de desarrollo retentiva y logra mantenerse en el 50 por ciento de sus altos fiyers. Como parte integral de su política de recursos humanos global, que desarrolla el bien, así como el mejor. Razones Unilever realista que necesita para respaldar sus altas fiyers en cada etapa y ubicación con un fuerte banco de prueba de crisis, los partidarios experimentados que también entienden cómo mover los mercados. Unilever basa estas políticas en tres principios: Sé muy abierta con la gente acerca de la evaluación de los companys de su potencial y futuro. Preste gente bien - y pagar aquellos con alto potencial muy bien, a pesar de que puede parecer una distorsión a otros. No dude demasiado tiempo para promover a las personas que han mostrado capacidad. A veces, esta política implica tomar riesgos con la gente. Pero el punto de un buen sistema es permitir a una empresa para realizar apuestas en las personas adecuadas. CÓMO MEJORAR SU EFICACIA El marco global de Recursos Humanos de 10 pasos tiene el potencial de afectar a todos los ejecutivos en todos los lugares. Esta escala de cambio de la cultura tiene que ser dirigida por un director ejecutivo Companys, con pleno compromiso por parte del equipo de alta dirección. Se necesitará un grupo de trabajo de recursos humanos y empresariales estrategas para facilitar e implementar el programa, pero su éxito, al final dependerá de los gerentes de línea. Como Rex Adams, ex director mundial de los recursos humanos en Mobil Oil, ha comentado, el desarrollo de puestos de trabajo y las personas que llenarlos tiene que ser la principal responsabilidad de los gerentes de línea, con el apoyo de recursos humanos como diagnosticadores y estrategas. Los gerentes de línea tendrán que ser ganado para el caso de negocio para una mezcla multicultural, entrenado en serio por sus papeles de desarrollo profesional y ofreció fuertes incentivos para implementar prácticas de recursos humanos de categoría mundial. GESTIÓN DE ANUNCIOS DE ULTRAMAR Misiones en el extranjero son una parte esencial del programa de 10 pasos. Sin embargo, el historial en la mayoría de las empresas multinacionales con sede en los Estados Unidos es pobre. Un estudio encontró que hasta un 25 por ciento de los estadounidenses expatriados negro en sus tareas y tiene que ser retirado del mercado o dejar ir. Entre el 30 por ciento y 50 por ciento del resto se consideran apagones: se quedan en sus puestos, pero bajo desempeño. Las tasas de fracaso para las empresas europeas y japonesas eran la mitad de los de las multinacionales estadounidenses. 2 Encontrar retos emocionantes para los emigrantes que regresan es otro problema. Alrededor del 20 por ciento de los estadounidenses expatriados abandonó sus empresas dentro de un año de la repatriación, a menudo porque su experiencia recién adquirida en el extranjero se tiene en cuenta. 3 Un estudio de 1992 reveló que sólo el 11 por ciento de los estadounidenses, el 10 por ciento de los japoneses y el 25 por ciento de los finlandeses recibido promociones después de completar las asignaciones globales, mientras que el 77 por ciento de los estadounidenses, el 43 por ciento de los japoneses y el 54 por ciento de los finlandeses se consideraban degradado después de regresar a casa. 4 Aunque el coste medio anual de mantenimiento de un empleado de Estados Unidos en el extranjero es de aproximadamente $ 300.000, y la asignación promedio en el extranjero dura unos cuatro años, los Estados Unidos las empresas multinacionales han estado aceptando una probabilidad de uno de cada cuatro de ganar sin retorno a largo plazo en este $ 1.2 millones de inversión. 5 La forma de evitar este problema es la gestión de un reingreso expatriados salida y como lo haría con cualquier otra cita importante mediante la adopción de estas estrategias: Otorgar puestos en el extranjero la misma alta prioridad que a otras tareas importantes del negocio. Coinciden con los candidatos las habilidades duras, las habilidades blandas, antecedentes culturales e intereses con las exigencias del puesto y la ubicación. Un administrador estadounidense que estudia tai chi y la filosofía asiática, por ejemplo, es más probable que tenga éxito en China que el que los entrenadores de la liga pequeña. Dar candidatos internos del borde, con la formación personal y la empresa si es necesario. Pase en algún seguro contra apagones y caídas de tensión, especialmente en medio y asignaciones a largo plazo en la línea de vida de los companys. Enviar los candidatos finales para visitar el país en el que el cargo se basa, de preferencia con sus cónyuges, y dar a los gestores locales con los que van a trabajar de entrada en la selección final. Dar a la persona nombrada y su formación cultural y lingüística de inmersión en familia. Asignar un mentor de la sede que se quedarán en contacto con el administrador de toda la publicación. Idealmente, el mentor tendrá experiencia similar en el extranjero y puede alertar a la persona asignada a las posibles dificultades y oportunidades. Establecer objetivos claros para la integración nombrados en el entorno empresarial local. IBM, por ejemplo, espera tradicionalmente un gerente general de un país a unirse y dirigir la Cámara de Comercio Americana local y para entretener a un ministro del gobierno en el país una vez al trimestre. 6 CONCLUSIÓN